新型冠状病毒肺炎疫情爆发，餐饮行业首当其冲步入至暗时刻。

　　恒大研究院最新发布的数据显示，疫情对餐饮、旅游、电影、培训等行业冲击最大，预计2020年餐饮行业零售额仅在7天内就会有5000亿元的损失。

　　海底捞、西贝、外婆家、眉州东坡这样的大型餐饮，尚能够支撑较久时间，且待疫情过后也较有规模优势，但餐饮行业以小微企业为主，这些企业多数资金链紧张，抗风险能力弱。

　　到今天（2月12日）为止，武汉已经“封城”20天，燃财经采访了武汉当地五位中小型餐饮品牌的创始人，其中多位是从业十年的餐饮老将，他们的企业同样处于兑付供应商货款、提前采购春节旺季食材导致的资金短缺高峰期，承担着员工工资、房租等空转成本，同时要挺过比其他地区的同行更长时间的线下关停、外卖关闭的状态，以及面临后续不可预判的长尾效应。

　　多数受访者表示，现金流最多再撑3个月左右。如果撑不下去，他们会考虑关闭部分门店、压缩营业面积，调整厨房操作模式、扩大外卖比例，减少开支、给员工只发基本工资等方式自救。未来，他们也准备用申请银行贷款、卖房的方式获取更多资金。

　　身处漩涡的他们，还传递出了一些不一样的观点。

　　有人对员工承诺，疫情期间绝不裁员，并和员工约定这段时间“所有人都不能吃胖”，还有人在物资已经匮乏的情况下，捐食材、捐人工、捐资金，每天坚持为医护人员送餐食。他们身处武汉，每出一次门都要承受极高的代价，但他们每天不是在找食材，就是在找食材的路上。

　　漩涡之外，肺炎疫情防控已经进入第二阶段，多家大型餐饮的老板已经通过媒体发声，希望出台相关政策，来帮助受疫情影响严重的行业，部分已经找到“共享员工”的自救方式，他们也期待着武汉能出台相应的税费、社保、贷款政策，让大家先喘一口气，但他们更关心疫情何时能结束，在那之前，他们没有心情好好去规划企业的未来。

　　生命大于一切。他们说，压垮一家企业的往往不是灾难本身，而是人心。如果病毒杀死了爱，那会是更恐怖的事情。

武汉封城后的吉庆街

　　来源 / 受访者供图

　　疫情结束只是个开始

　　接下来一连串反应会随之出现

　　娘惹裙厨创始人 吕华涛

　　我们在武汉有三家直营店，营业额正常是6万一天，现在全部关店，产生不了任何收入；春节期间储备了10天的食材，大概20万，因为封城，三四十个员工滞留在宿舍，他们买不到吃的，这些食材都发给员工吃了，加上员工工资每月大概36万到38万之间，这一正一反，对于公司来说，是过百万的损失，现在公司基本断粮了。

　　湖北规定各类企业复工时间不早于2月13日24时，如果武汉的商场要求餐厅14号开业，那我只能借钱去进货，不然只能违约。而按照疫情目前的态势，初步估计会持续到5月底，而且短时间内疫情的阴霾不会过去，员工不愿意来，顾客更是不会到店里消费，我估计3、4月份的日营业额最多是以往的10%-20%，到时候连缴水电费都是个问题，更不用谈员工工资和房租了。

　　我2009年创业，到今年是第十一个年头，据我的经验来看，到时候开店就等于亏钱，那何必还要开呢，做企业，就是要把损失降到最低，我们撑不下去，那只能全部关掉，最多留一家店。

　　回顾读书十几年，外企工作十年，创业十年，这三十几年，感触颇深。2003年，我在广州买了12套房，创业初期，每在武汉开一家店就要卖一套房，巅峰时期有30家店。但是这些年商业格局变化太快了，如果最初不卖房创业，我可能有很多资产，现在回头一看，什么都没有了，就像南柯一梦。

　　餐饮业的人员、房租成本已经到了极限值，我在武汉开店这十年，租金从来只有涨，没有跌。我们知道业主也很难，但是房地产是长期投资，商铺的损失可以折算到四十年的产权期里，而餐饮是短期行为，损失是折算到三五年里。我们光谷一家月营业额130万的店因为租金太高关店了，还有四家店因为修地铁切断式封路，营收大受影响关了，另外有两家店因为店主P2P跑路等原因被迫关掉了。

　　2019年，餐饮行业的人工成本占比高达24%-25%，突破22%的红线两个点，是极其危险的，利润空间低到5%-8%，连银行的贷款利息可能都还不上。

　　如果租金居高不降，那我的店只能提高人效，调整厨房的操作模式，简化菜谱，压缩面积，增加翻台率，扩大外卖的比例。一开始也不指望能赚钱，因为在很长一段时间里，大多数人害怕外出吃饭，那我们就先接团餐，把员工派出去配送外卖，先运转起来。

　　同时减少公司的开支。我会跟员工谈，能不能接受基本工资，不接受的只能离职；先停缴两个月社保，等有了资金流再补。现在宿舍里的员工也很焦虑，他们需要钱，但是公司发不了，他们不知道门店会怎么样，见不到亲人，也回不了家。

　　湖北二十多万个餐饮企业，其实大家现在的状态比较类似，都非常焦虑，不知道疫情什么时候结束，而就算疫情结束，也只是个开始，接下来一连串的连锁反应都会出现：供应商会来要上个月的货款，大家都非常困难，就可能要打官司；员工会要补贴，或者让补偿一两个月工资他就辞职，你不赔就可能要应对劳动仲裁；手上的贷款怎么还，国家如果不给免息贷款怎么办。即便疫情结束，只是餐饮人静态的问题结束了，动态的问题随之都会出现。

　　卖房也要保住我做了9年的品牌和并肩作战的员工

　　米国煲仔饭创始人 李柏稼

　　我们是一家连锁快餐企业，在武汉有10家门店，其中一家正准备装修，本想卯足了劲在2020年大干一场，没想到遇上了这样的浩劫。

　　春节期间我们计划3家商场店正常营业，从钟南山院士说“病毒能人传人”开始，我们一家一家和商场去做关店申请，写了申请报告，商场才同意。我们关店一两天后，所有商场也都关停了。

　　正常情况下，从正月初五开门营业到元宵节这段时间，所有门店的流水加起来有140万，但是疫情出现了，没有任何现金流，还要负责98位员工的工资、10家门店的租金，非常窘迫。我们80%的员工来自武汉以外的湖北省，从好的角度看，我们关店及时，没有影响到员工，目前所有人都是平安的，没有一个家庭染上病毒。

　　我一直在工作群里强调，安全第一，充电第二，陪家人第三，让所有人每天报备身体情况，管理层定期在线上做培训直播，组织读书会，带着大家做一些小游戏。因为封城有10人滞留武汉，我也会和员工谈心，尤其对一些年轻人进行心理疏导。我们约定所有人都不能发胖，虽说我们是做餐饮的，但现在毕竟物资匮乏，要以节约为本。

　　当然，员工最关心的是接下来的安排，我告诉他们：疫情期间绝不裁员，同时也希望员工和我们站在一线，我们和员工商议，从放假以后按基本工资计算。当我把这一点讲出来，所有员工都表示接受，甚至很多人主动提出放弃2月份工资，也有高管提出疫情期间不要一分钱工资，先陪公司度过这次疫情。另外，几个合作多年的房东主动联系我，免2月份房租。种种这些，对我来说都是莫大的鼓舞。

　　压垮一家企业的往往不是灾难本身，而是人心。现在我们企业停摆了，能做的事情非常有限，但只要人心不涣散，就还可以把所有事情恢复起来。

来源 / 受访者供图

　　我最近在看《吉野家的逆境经营学》，在日本近代连锁餐饮历史上，除去吉野家，还没有哪一家日本企业能够在二三十年之内两次从重大危机中脱险，这家企业可以做到，哪怕一天不营业，也能保证全员工资正常发放，持续两年的时间。

　　参考当年的非典，这次餐饮业的复苏至少还需要三到四个月，人心的复苏至少再需要一个季度。而且即便开业，我预判营业额至少下跌30%，到时可能需要增加外卖或者团餐。我们一直注重堂食的体验感，没有过于放大外卖，更没有靠让利充外卖的量，此前堂食、外卖的比例是7：3。不过疫情之后，即便不作调整，客观上这个比例也会倒过来。

　　我也做好了最坏的打算，和老婆商定，哪怕把房子卖掉出去租房住，也要保住做了9年的品牌和一起并肩作战的员工。

　　武汉现在所有的餐饮都停了，一些有中央厨房或者有大型食品加工厂的连锁企业，还在为医院无偿供应餐食。他们至少还能尽一份力，像我们这种没有中央厨房的，门店也比较小，虽然在春节前储备了80万-100万的食材，但是所有都存放在郊区黄陂区的中央仓库里，封城后运不进来，想尽一份力也实在没有办法。

　　不过我相信，疫情之后，武汉的餐饮业会提升一个档次，成为全国的佼佼者。因为武汉是漩涡的中心，所有人都会汲取教训，我们的顾客也会提出更高的要求。而未来餐饮恢复的基础是，戴口罩、戴手套不再是作秀，而是从业习惯，所有餐饮人把食品安全放在第一位。

　　在生命面前先不要谈经济问题

　　十八号酒馆创始人 王帆

　　我们最老的店开业10年了，有一家店是武汉西餐热门榜第一，还有一家店上了武汉大众点评的酒吧推荐榜，算是全国非常有名的精酿酒馆了。近三四年，春节期间的聚会多选在酒馆，我们店的客人一年比一年多，因为疫情，原计划在春节期间照常营业的4家店铺关停了，在封城那天，我们各店进行了全面消毒。

闭店前的全面消毒

　　来源 / 受访者供图

　　我们为春节营业储备了45万左右的食材和酒水，其中一些新鲜的食材和鲜啤，成了留守员工的口粮，还有一部分发放给了医护人员。现在停业期间，三家店每天损失8-10万的营业额，而公司现金流只能再顶两个半月，如果持续到三个月以上，我只能个人借贷了。

　　餐饮只是我们的板块之一，我们还有贸易公司和啤酒工厂。疫情过后，餐饮肯定会慢慢恢复，客观上这次疫情会倒逼餐饮企业成长，更注重生产安全、店铺的操作安全和透明度，以及进货渠道的把控。我们的贸易公司是对酒吧和餐厅的，现在有些个人用户和销售联系，问能否配送啤酒，但是我们不知道如何完成足够安全的配送服务，也没有拿出非常好的标准，所以贸易公司也暂停了。

　　我比较担心的是酒厂，原本计划春节后推出一款季节性的樱花啤酒，这款酒的生产排期全部做完了，100吨就在酿酒罐里。但是现在最大的困扰，一方面是外界对武汉生产的酒水食品安全的顾虑，不知道会持续多久，也无法做预测，因为非典时期食品饮料行业的规模是现在的1/30，无法和今天相比。另一方面，我们的客户遍布全国各地，不知道物流什么时候能恢复，精酿啤酒的保质期又比较短，导致整个供应链有点乱，生产又必须盯现场，我不能让员工冒着生命危险去值班，所以只能全部停了。

　　最近团队正在想一些出路，我们计划把这个批次的酒在线上平台以义卖形式，捐赠给现在受疫情困扰的人们、奋斗在一线的医护人员。现在受限于物流，我们只能是预售的形式，先救他人，再自救。

　　以前算账的时候，当金额只是数字，比如说可能要损失200万，没有太深的感触，但是随着疫情的深入，所有板块都停了，当结算日要计算欠供应商的货款、即将要发的工资，当财务把数据发给我，对我的触动还是挺大的。