在大众认知里，我国火锅行业竞争最激烈的城市只有两个：一处是成都，另一处是重庆。

虽然成都和重庆彼此共存，但餐饮人一提起要做火锅，必来之地一定是成都，因为这个城市的餐饮各大品类尤其是火锅的创新程度、包装炒作程度和竞争之激烈，都可以说是远超了重庆。

有人说，看火锅行业发展的热闹要去重庆，因为渝派火锅的江湖气更厚重。而另一些人表示，看火锅品类竞争的繁华要去成都，因为川派火锅更细腻。

提起重庆的火锅品牌，外地人记忆深刻的是德庄、小天鹅、刘一手……

提起成都的火锅品牌，外地人记忆深刻的是大龙燚、小龙坎……

在火锅这个品类，重庆更多代表的是过去的辉煌，成都更多代表的是当下的繁华。所以，也有人说，学川渝火锅的根本要去重庆，而学火锅整体的历史、当下和未来，首看成都。

成都火锅的繁华看哪里呢？看春熙路。

这个本地人和外地人都必去的商圈，它实力演绎了成都火锅真正的盛世繁华，有虚假的繁华，也有杜撰出来的繁华，更有设计出来的繁华，当然，也有“经营”出来的繁华。

人声鼎沸的春熙路商圈，餐饮门头前排队的人一波接一波，但真正单店赚钱的实力派有几家？

春熙路、IFS、太古里这三大地标组成了一个完整的春熙路商圈，这里离天府广场仅隔一个地铁站。从实际情况看，春熙路商圈有着比天府广场更大的人流，无它，因为这里的品牌集群和分类更靠前。

因为坐拥成都最大的人流之一，更有成都地标的意义，喜茶和奈雪的茶纷纷入驻了IFS，但这两家并没有像北京大悦城，也没有像上海来福士那样引发轰轰烈烈的排队盛景。

原因不是没有人，也不是消费者不爱喝，更不是其它的茶饮品牌实力太强，而是“被竞争”。

1)、有人说，火锅品牌们“喂肥了”各大服务商平台

成都吃什么最便宜？吃火锅。

在春熙路某些餐饮店，它们的菜品看起来没什么特色，除了豪华的装修外，也看不出它们有哪些过人的竞争力，但这些店就是排起了长龙，真是让人“百思不得其解”。

①团购券19抵100、38抵100……只要低折扣，且不设置可使用张数

一定要低折扣，1折、2折、3折起玩，6折以上的商家就只能靠一边了。

为什么要这么低呢？因为很多人都这样玩。有些豁出去了的且直来直去的商家，它们玩折扣活生生将吃火锅的人均拉低到50多，而有些会动小心思的商家则设置锅底不可用折扣、酒水不可用折扣等，它们的人均在100元左右。

②写一条点评，免费吃火锅

据说，某点评等级在4级以上的用户会在熟人圈进一些群，先报名，然后付费买商家的券，消费完了写一条好评，再由中间人将消费款退回。

而最近，除了火锅外，还有一些外卖商家也这样玩。问其原因，收到的回复是：大家免费吃火锅都吃腻了，想吃点别的。这些回馈高级用户的玩法，在小红书、微博等平台也不少见。

除了平台渠道以外，有些人甚至做起了个人帮门店带人的生意，品牌方与“黄牛”私底下交易，不上平台，目的也是为了营造排队和满座的盛况，这种方式更稳妥，因为买卖双方除了转账记录外其它信息均可删除。

③美食平台发文后转发朋友圈，点赞数最多的前几名免费或低价用餐

成都聪明的吃货都知道怎么省钱，比如说关注一些美食平台，经常会有留言点赞转发就可拿抵价券，或者免费券的机会。

排队的背后是一群人手里拿着券、一群人手里拿着各种优惠码，中间还夹杂着一些常规顾客和品牌的忠诚粉丝，渐渐地，一些吃瓜群众也进来了。

2)、排队不是为了赚消费者的钱，而是为了赚加盟商的钱

策划出来的排队赚钱吗？

赚钱，只不过赚的不是消费者的钱，而是潜在加盟商的钱。

潜在加盟商为什么要来春熙路考察呢？因为这里几乎是成都品牌最集中、品类最多样化且竞争最激烈的商圈。

一些品牌方为什么要在春熙路开店并策划排队盛况呢？因为这里几乎是成都人流量最密集且人流持续度最高的商圈之一，品牌方将春熙路店作为品牌对外的总店呈现是其一，其二是即使不策划排队，也总有一些消费者不想等位，他们会挑一些不需要排队的门店消费。这一来，即使不排长龙、不投广告，但只要用心经营，生意也还尚可。

换句话说，只要门店能在春熙路“活下去”，这将是品牌方拿给潜在加盟商看的辉煌战绩。

据业内餐饮人透露，“春熙路某些日日排队的品牌，基本月亏在几十万之间，别看门店服务员忙忙碌碌，这些顾客多是门店花钱买来的人，而此举也就是为了放加盟、炒热度”。

由此，其它品牌方不愿意进入春熙路的原因也是在此，有些老板不愿意被这些品牌方放出的流弹击中。

3)、春熙路商圈的江湖玩法

竞争激烈到什么程度呢？一业内人士透露，“银行都进不来，打个比喻，某商铺的租金是100万，这时候一餐饮品牌说我给110万，你说租给谁？”

抢位、排挤只是初阶，更高的玩法在于联盟。

比如说竞争常有，各大品牌打死打活其实没必要，你把卖鞋的、卖衣服的排挤出去了，别的品牌也会抢，说不定今天挤出去一个实力差点的小店，却来了一个比你会玩的大咖，那怎么办呢？所以聪明的餐饮人都在玩联盟。

举个例子，一个商铺从空出来到被租出去，这中间有一个信息差，常规商圈的常规门店需要去网上发布转让信息，或者在门口挂个转让的牌子。在信息差面前，大多数人基本是各玩各的。

但春熙路不一样，虽然竞争很激烈，品牌迭代也很快，但基本没有信息差的空余期，比如说同一条街，街头的某店说不干了，这时候，只要这家店口头把消息放出来，同一条街各大商家就开始抢位了，就算A店不做，他也可以给旗下其它品牌入驻，或者A店给联盟内的其他朋友打电话叫他们赶紧入驻。

联盟内有个不成文的协议就是不打自己人，但可以互相引流，更重要的是，空店给自己人拿下了，总比被其他潜在竞争对手拿下更好。

总之，大家的目的都很明确，将门店放在春熙路作为样板店，大多是为了放加盟。而在营销的玩法上，大家都各有套路，即使面对竞争，也打出了一套联盟的玩法。

前人带后人，师徒制裂变出了成都餐饮业的盛景

“一代新人推旧人”这几乎是所有组织/群体进化的底层逻辑之一，90年代是传统餐饮人的时代，2000年左右，餐二代接棒了，2010年后，在跨界者和餐二代的联动下，新餐饮人起来了。

整个餐饮市场经济的繁荣归根于：一是新餐饮人崛起，传统餐饮人退居二线；二是新餐饮逻辑对传统餐饮逻辑的入侵；三是连锁加盟店对连锁/单一直营店的冲击；四是跨国餐饮、本土餐饮、外地进军本土餐饮的抢客等。

换句话说，市场下各大品牌/门店之间经营逻辑差异的竞争，就是市场经济的重点，而其中的竞争与繁荣是被一代又一代经营者们的接棒和交接带起来的。

成都餐饮是一个江湖，在江湖内，自然少不了师徒携手，以火锅业为例，蜀九香、老码头、香天下等品牌就带出了很多牛逼的徒弟，这些徒弟们跟着师傅学习，学到一定程度后，基本都会自己出来开店。

餐饮业无非就是个做菜的生意，火锅也是如此，对于厨师来说，锅底会做，供应链也解决了，开一家店、做一个品牌并不难。

这时候，新徒弟上位，师傅一般都会帮忙推一把，师傅的徒弟很多，这些徒弟们与师傅就形成了一个“第一联盟”，联盟不反对竞争，但反对同质化竞争，由此，一个新品牌的落地，就将原有的品类环境进行了切割，或者做品类创新，或者做品类场景的迁移等，比如说从老火锅到一次性锅底火锅、从常规火锅到市井火锅、从大火锅到小火锅等。

这样一来，师傅们每有一个新徒弟自力更生，就会裂变出一个新的品牌/新的业态/新的消费场景，在成都，厨师创业继而做成现象级的品牌或者做出一家网红品牌，这都是常态。

联盟内和联盟外大家都是厨师创业，大家都懂产品，大家都怕同质化竞争，所以有人做水饺、有人做抄手、有人做跷脚牛肉、有人将冰粉等小吃引入火锅、有人将冰粉单独拎出来换着花样做，这样看，一个市场的繁荣就起来了。

筷玩思维(www.kwthink.cn)认为，看一个市场是不是足够繁荣，就看当地市场的品类是不是足够细分。由此，成都餐饮的繁荣就在差异化和创新思维中起来了。

师徒制是第一层圈子，有些徒弟或者师傅出外结交了业内新的朋友，也会组成第二联盟，更包括圈内人发展的子品牌等，打个比喻，海汇盛锦旗下就有秋金小炒、冒大仙、蜀大侠、醉·码头、大侠行江湖、小舌铁板烧等品牌，又如小龙坎、小龙翻大江、龙小茶等，再或者一些品牌方与品牌方之间的创始人感情好而组成的第三联盟等。

联盟还有一个优势是信息互通，比如说大家都是一个联盟的，大家都是创始人，偶尔会聚在一起喝喝小酒之类的，大家酒足饭饱后就开始讨论一些经营问题。

A品牌说，自己做直营，一年才赚这点儿钱。

B品牌说，我有个大哥，去年放加盟赚了数千万……

这时候大家问，怎么做到的呢？B品牌说，简单，你去某某路就行了。

大家问，谁谁谁在某某路的店不是每个月都亏几十万吗？

B品牌说，是啊，每个月花几十万养店，但一年玩得好可以赚几千万的加盟费，用几十万换几千万，你做不做呢？

B品牌又说，我也打算进某某路了，刚好还另有一个空位，租金虽然贵，但我们中谁谁谁都在那里，你们跟不跟我走？

成都餐饮业快招式加盟成常态，为什么粗放式加盟停不下来？

前文说了一个观点，“市场下各大品牌/门店之间经营逻辑差异的竞争，就是市场经济的重点”。

打个比喻，对于一家餐饮门店来说，一般它最直接的获利方式就是通过向顾客提供餐食来收费，它需要做到好吃、服务不错。在餐饮门店尽量减少支出的同时增加收入，这是餐饮业的基本逻辑。

一家店生意不错，可以复制出去、开N家门店，这样，一个品牌的整体收入就是N倍，有三个方法：一是直营，二是放加盟，三是直营与加盟兼存。

如都是鸭脖品牌，周黑鸭之前只做直营，而绝味大力放加盟，这就是经营逻辑的差异。在成都虽然大多都是走加盟路线，但以加盟为主的品牌也不少，如何师烧烤、成都印象、大吃八方集团等。

市场经济的实际情况告诉我们，纯直营形式的品牌发展一定慢于大力发展加盟形式的品牌，如几乎同期起来的周黑鸭与绝味，两者的差异化经营导致各自市场占有率之间差了几千家门店。

同时，如果只做直营，随着门店数越多，不可控的因素也会发生，如一两家门店不赚钱也可能导致整个品牌的营收下滑，但放开加盟就没有这样的风险，一是加盟商自负盈亏，同时总部还可以向加盟商收取供应链费用、品牌使用费、品牌管理费等。

所谓品牌与品牌之间经营逻辑的差异指的是：A店只做直营，它的逻辑是更好吃、服务更好，重点是在减少投入的情况下增加收入；B店做直营是为了放开加盟，它要做的就是不难吃、服务不差，同时增加投入以换取满座的“现象”。

这时候，潜在加盟商问A店，A店说不放加盟，这时这个人就被B店拿下了。

此时摆在A店面前的难题是：这波市场红利和市场需求自己为什么不赚？反正自己也是用心在做品牌，自己也是不骗人，自己的价值感也比B店更正，在有需求、有能力的情况下，为什么不放开加盟？

场景一是潜在加盟商找了“不务正业”的B店加盟最终导致闭店，场景二是潜在加盟商找了用心经营的A店加盟，最终可能会赚钱。对比之下，场景二是不是在救人于水火呢？

正是市场的红利与繁华还有潜在加盟商的浮躁，这些要素综合之下造成了成都餐饮市场的某些乱象。一是圈内、联盟内很多人都这样做，二是市场有这样的需求，三是品类创新好像也走到了头，新品牌无望、新机会遥遥无期，这波韭菜不割岂不可惜？

你真的以为在成都这种加盟的盛况下，加盟商与总部们躺着都能赚钱吗？

大点儿地说，某一火锅品牌在某某路总店月亏百万，但靠加盟年收上亿……

小点儿地说，某一快餐品牌单店走下坡路、合伙团队分道扬镳后，该品牌走了加盟的路子，瞬间铺了数百家店，创始人一年时间还清贷款还买房买车……

正是这些实际发生的案例在先，才成为无数品牌方做加盟的动力与憧憬，春熙路的繁华还历历在目，多数品牌方刚落地就抓SOP，做标准化，接供应链，目的也是为了赚取加盟费，而这些餐饮人的需求也很明显，就是打造一个短命品牌，赚快钱然后换一个牌子，再重新放开加盟。

在这样的背景下，某一线品牌上个月放开50家门店，下个月就倒闭100家门店，这样的案例也比比皆是，而倒闭的加盟商来找总部，总部告诉他，我在某某路的门店还顾客盈门，你看是谁的问题呢？

另一方面，大力放加盟的需求也滋生了很多头部供应链品牌，包括养活了很多咨询公司和营销平台等，他们的目的基本一样，就是帮品牌方造热度、不断推出子品牌，然后持续靠加盟店盈利。

这些品牌方即使开着门店，却不再是以经营餐饮为主，而是成了各大品牌孵化公司，他们要运转下去，就得持续在各大平台巨额投广告，得和“黄牛们”合作，然后持续花钱打造新品牌，而一旦生意不好，他们考虑的不是门店或者产品做的不好，他们考虑的是要不要持续加大广告的投入？他们害怕的不是被顾客抛弃，而是害怕没有加盟商进来。

问题是：如果这些品牌持续投入的广告费等换不回更多的加盟商，或者孵化的新品牌没有活力，后期的投入就会吞掉之前的利润。

很多餐饮人也明白，只有等这些浑水摸鱼的集团和联盟们被人看清了或者口碑到头了，又或者说全国餐饮人不再那么一窝蜂来成都考察了，成都餐饮的水才可能回归清澈。

筷玩思维认为，放开加盟没什么不对，和快招公司合作、和各大营销平台合作也没什么问题，只有品牌方是用心对加盟商、用心对顾客、用心抓口碑，好的品牌加上好的加盟方式，再加上良好的连锁管理能力，这样，品牌的发展才会形成良性闭环。

关于餐饮品牌的运营，其方式和逻辑可以各异，但不能变的永远是品牌方要从门店赚钱，门店要从顾客身上拿利润，除此以外，不从顾客身上赚钱，不注重品牌口碑的，永远是妖魔邪道。

正是这些显而易见的案例，让每个城市都各有各的性格，有人总结了国内各大特点明显的城市餐饮格局，比如说，北京餐饮是梦想驱动型，创业者擅长讲故事、讲情怀；长三角餐饮是体验驱动型，餐企喜好拼场景设计、拼性价比；西南餐饮走加盟路线、集团式发展；深圳餐饮是公司化驱动型，盛产坪效传奇、品类传奇……

但如果说要将成都打上加盟为王的城市标签，这也是不客观的，在成都当下的餐饮业，无论新老餐饮人，总有一些不屑走加盟的品牌，这些品牌就散落在某某路以外，他们不屑竞争，也无法竞争，但他们可能更用心在做产品。

成都大多数人有这样的观点，“那些老板很凶、但生意很好的门店才是真的味道好又值得一去的”。

这些品牌可能都不放加盟，也不做连锁，大多就一两家门店，基本也是“家族式企业”，甚至连服务和卫生都不怎么样，但他们一直在用心做餐饮。

还有一些品牌虽然也在放加盟，但它们更注重加盟商的存活率，品牌方也在持续观望市场以“打磨内功”，继而持续升级原有品牌让加盟店和品牌主体更有活力……或许，这些不随大流的群体才是成都餐饮乱象背后真正的晨曦。

结语

我们再回到重庆和成都的火锅差异，重庆更注重老油，重庆市场更爱老油的江湖气，而成都在当下基本以一次性油更多，其中的考虑，其实也脱不开大多品牌方为了放全国加盟。

经济学有一个词叫“沉没成本”，意思是前期在某个方面的投入会影响后期的决定。

比如说，某一品牌在市场前行的时候为了赚钱，从赚顾客的钱转到赚加盟商的钱，这个转变并不难，只需要在转变时持续往营销、广告、品牌包装等方面加大投入就行了。

因为要赚钱的对象变了，这时候，该品牌的重心就从感知顾客转到感知加盟商上去了，在这个转变之后，品牌方就不怎么关注顾客了，因为只需要加大营销等投入，顾客就蜂拥而来。

直到加盟商“进来得”并不理想，顾客对品牌的口碑也下降了，这时品牌方是难以再从顾客身上赚钱的，因为一旦不赚加盟商的钱，之前巨量的营销支出就白费了，而救活原有的品牌也需要花费更大的投入，两者的经营逻辑也不同。在沉没成本之下，多数品牌方这样的转型都会以总部歇业告终。这就是一些品牌方做加盟的窘境。

再说一个词儿，它叫“进入壁垒”，进入壁垒是行业的问题，进入壁垒低意味着红海，也意味着同质化，更意味着业内大多数人难以从顾客身上赚钱，从顾客处赚不到钱，商家就会将目光放到加盟商身上……这也是某些品牌方做加盟的窘境。

在进入壁垒之外，还有一个词，它叫“退出壁垒”，所谓的退出壁垒，也包含了沉没成本。

进入壁垒和退出壁垒还有沉没成本的考虑，也就意味着品牌方在创始之初就得考虑好后续的路该怎么走，所有的创业基本都是一步一个脚印，除非创业者前期积累了大量的优势，此时可能每个脚印走的会轻松些。

快速放开加盟、收割韭菜红利，或许是赚快钱的路子，这无关道德也无关法律，只不过是方式不同而已，但繁华之后，一定是鸡毛遍地，所有快步冲刺的风险都会有后遗症。这些后遗症就是代价，不同的是不同人能承受的代价不一样罢了，但如人饮水，一定是冷暖自知。

无论在哪儿创业，在成都还是重庆，又或者说在深圳……无论哪里，只要是餐饮创业，总得回归到行业的本质，唯有合理且可持续地从顾客处赚到钱，让品牌方和加盟商共同活下去，这才是健康且可续的商业逻辑。